Banco de Investimento Global

ÚLTIMAS NO NEGÓCIOS.PT

WTC Lisboa International Academy by ELITE junta empresas públicas e privadas
02/12/2024 11:27

A CARRIS é a primeira empresa pública a aderir a este programa e procura "ter formação", assim como "fazer networking com empresas privadas", que têm "problemas comuns". Já a Transportes Paulo Duarte está num processo de crescimento sustentado por capitais próprios "há quase sete anos" e, com a participação no programa ELITE, pretende, sobretudo, "acelerar o crescimento da empresa e aceder a novas formas de financiamento".

CARRIS é "a primeira empresa pública a aderir na segunda edição da WTC Lisboa International Academy by ELITE"

De acordo com Maria Albuquerque, vice-presidente da CARRIS, a empresa tem como objetivo "chegar a 2028 com aproximadamente 90% da frota a funcionar recorrendo a fontes de energia mais limpas e reduzindo as emissões de poluentes em cerca de 80%" ? o que "implica um investimento na ordem dos 200 milhões de euros até 2028". Enquanto empresa de gestão pública, não tem como principal objetivo "obter lucro", apesar de ter tido "um resultado positivo nos últimos anos".

A adesão ao programa ELITE da Euronext tem como propósito "ter formação" e fazer networking "também com empresas privadas", já que existem "problemas comuns": "A ELITE faz o acompanhamento de uma forma muito estreita para ajudar cada uma das empresas a evoluir no seu negócio. Tem sido uma experiência muito boa."

A CARRIS é uma empresa muito antiga, cuja fundação remonta ao final do século XIX. Olhando para os últimos 10 ou 20 anos, quais diria que têm sido os principais desafios?

---

A CARRIS é uma empresa com mais de 150 anos e isso sente-se na herança em termos de ADN ? na história da CARRIS e na experiência na prestação do transporte público ? e sente-se também na capacidade de inovação constante, porque foi uma empresa que começou logo desde o início, ainda no século XIX, a inovar. Introduziu, primeiro, os carros americanos com tração animal. Depois introduziu os primeiros carros elétricos. Criou a sua própria estação elétrica, que alimentava toda a rede de elétricos? Nos últimos anos, essa dimensão da inovação tem sido essencial para a sobrevivência da CARRIS, para conseguirmos estar ao nível do que as empresas de transportes estão a fazer internacionalmente e para conseguirmos prestar o nosso serviço adaptado aos padrões de vida, que também mudaram.

O nosso mote é a mobilidade inteligente do futuro e está centrada em duas dimensões principais. Por um lado, a sustentabilidade financeira como ambiental. Por outro, a melhoria da eficiência e qualidade do serviço, que deve ser o nosso foco sempre. Como é que melhoramos a experiência do cliente, como é que diariamente podemos fazer melhor com os recursos que temos. E essa experiência tem vários desafios: prestarmos uma oferta cada vez melhor, com mais serviços e com serviços adaptados ao que as pessoas precisam ? o que vai mudando.

Por isso, temos de ser uma empresa dinâmica capaz de adaptar esses serviços. Além disso, precisamos de ser capazes de gerir os seus recursos, seja ao nível da frota ? e estamos a viver um plano muito exigente de renovação da frota, provavelmente o maior desde que a CARRIS tem autocarros e elétricos a circular ?, mas também de recursos humanos, que é um desafio muito relevante de envolver, captar, motivar e manter os nossos recursos humanos numa altura em que vivemos uma crise em termos de recursos humanos a nível mundial.

E, por fim, a dimensão da eficiência, da otimização, de conseguirmos melhorar não só a informação ao cliente, como também o próprio serviço.

Em 2006, lançaram a REDE7, um projeto de renovação total da rede, que teve a segunda fase em 2008. A necessidade constante de modernização implica investimentos recorrentes?

---

O investimento é essencial, mas há um domínio do investimento que não é o investimento palpável em material, mas é um investimento na otimização.

Em 2006, a CARRIS inaugurou um processo bastante relevante de revisão da sua rede, na altura foi criada a chamada REDE7, que era uma rede adaptada a um novo cenário de mobilidade. E esse novo cenário de mobilidade em Lisboa foi principalmente associado à expansão da linha vermelha do metropolitano a São Sebastião. Portanto, da Alameda até ao Saldanha e São Sebastião. Por acaso também tive a oportunidade de participar nesse processo e, à data, o objetivo era adaptar os serviços da CARRIS às novas formas de deslocação das pessoas e aproveitar o momento também para fazer uma revisão da rede. A cidade foi mudando naturalmente e era preciso fazer essa adaptação, eliminando redundâncias, servindo locais que não estavam servidos e fazer uma melhor intermodalidade com o sistema do metro de Lisboa.

Neste momento, vivemos um período semelhante a esse e foi por isso que decidimos avançar novamente com o estudo da revisão de toda a nossa rede e dos serviços porque vamos ter outro momento-chave quase 17 anos depois. Um momento-chave que vai ser a alteração da rede do metro de Lisboa, com a criação da linha circular e depois, uns anos mais tarde, a expansão da linha vermelha até Alcântara.

Mas, por outro lado, diria que agora temos um desafio acrescido, que é adaptarmo-nos aos padrões de mobilidade que estão a mudar. E no pós-pandemia isso observa-se ? não só em Lisboa nem em Portugal ?, mas em várias cidades do mundo: os padrões de mobilidade mudaram e nós temos essa perceção pela nossa operação do dia a dia, mas é preciso percebermos, quantificarmos. Já não faz sentido, por exemplo, termos uma oferta igual de segunda a sexta. Não fará sentido olharmos para cada dia, em vez de fazermos a diferenciação típica entre a oferta do fim de semana e a oferta dos dias úteis? Olharmos para cada dia para perceber o que é que acontece na cidade e adaptarmos a nossa oferta à sociedade de hoje em que as pessoas fazem teletrabalho, em que se movimentam de forma menos padronizável, em que o turismo também teve muitas evoluções face aos últimos 10 ou 20 anos, em que temos novas formas de deslocação, novos horários?

O nosso objetivo agora ? e já iniciámos esse processo ? é estudar e perceber como é que estão esses padrões e adaptarmos a nossa rede e os nossos serviços, melhorando a eficiência e otimizando-a em função do que forem as necessidades diagnosticadas.

Em 2018, começaram um novo processo de renovação da frota com autocarros movidos a gás natural, gasóleo e 100% elétricos. Tendo em conta os desafios da mobilidade elétrica, quais são os próximos passos que a CARRIS pretende dar?

---

Na área da mobilidade em elétrico ferroviário, estamos a desenvolver um conjunto de projetos como a expansão da linha do 15, ou seja, a linha da zona ribeirinha. Já estamos em fase de projeto para a expansão de toda a linha até ao Parque Tejo, primeiro a Santa Apolónia, que já está em curso, e depois de Santa Apolónia até ao Parque Tejo. Por outro lado, estamos a fazer um conjunto de estudos para avaliar a possível expansão desta rede de elétricos rápidos, seja ao nível da zona da Alta de Lisboa, seja também eventualmente numa modalidade diferente ? que ainda estamos a avaliar em conjunto com o nosso acionista, Câmara Municipal de Lisboa ?, a ligação entre o concelho de Oeiras e o concelho de Lisboa. Portanto, esses estudos não estão numa fase ainda de tão grande maturidade, mas são projetos estruturantes que temos de incluir nesta avaliação global.

Por se tratar de uma empresa de gestão pública, a CARRIS tem desafios ou constrangimentos diferentes das empresas privadas?

---

No que diz respeito ao serviço de transporte em si, somos uma empresa pública e, naturalmente, temos desafios diferentes das empresas privadas e temos perspetivas diferentes. O nosso grande objetivo é perseguir o interesse público e prestar um serviço público com a melhor qualidade possível, dentro dos recursos que temos, que são limitados, mas nas empresas privadas também são. Eu diria que a grande diferença para as empresas privadas é que o nosso grande objetivo não é obter lucro.

O nosso objetivo é ? com base nas orientações do nosso acionista, que é a Câmara Municipal de Lisboa ? fazermos o melhor trabalho possível para termos um serviço público de qualidade e um serviço inclusivo, para todos, em que haja equidade, em que haja acesso a um serviço que é consagrado pela nossa Constituição como um serviço público. Portanto, esse é o nosso grande foco. Não quer dizer com isso que não tenhamos como objetivo fundamental ter uma gestão eficiente e ter sustentabilidade financeira ? inclusivamente nos últimos anos temos até tido um resultado positivo ?, mas o grande objetivo da CARRIS não é ter lucro, mas sim prestar da melhor forma possível, com os recursos que temos, um serviço público de qualidade, que é a nossa missão.

Qual é o vosso objetivo enquanto empresa de gestão pública em aderir à segunda edição da World Trade Center Lisboa International Academy?

---

É uma excelente pergunta porque, de facto, não sabíamos e isso foi reforçado pela ELITE: fomos a primeira empresa pública a aderir ao programa. E isso prende-se com vários fatores. Por um lado, este programa executivo é um programa preparado em conjunto pela ELITE e pelo World Trade Center. Nós já temos tido algum envolvimento, nomeadamente nos comités de discussão criados pelo Business Club do World Trade Center. Temos participado ativamente, nomeadamente no comité de Smart Cities, porque consideramos que é muito positivo estarmos atentos ao que se passa no mercado, nomeadamente no mercado da inovação ? ao nível das tecnologias, quando falamos de inteligência artificial, de melhorar os serviços tecnológicos de apoio ao nosso serviço de transporte. É muito importante estar atento ao que as empresas privadas estão a fazer neste domínio. Fomos desafiados em conjunto pelo World Trade Center e pela ELITE a participar neste programa executivo e tem-se revelado muito positivo porque há temas transversais.

Um dos nossos grandes objetivos foi ter formação, nomeadamente para diretores de primeiro nível, que nem sempre são as pessoas que têm mais formação na empresa, mas precisam bastante porque são líderes em várias áreas de negócio da CARRIS. A participação neste programa executivo foi, por um lado, focada na formação dos nossos quadros de topo para estas dimensões estratégicas, de liderança, coordenação de equipas por uma estratégia comum, por uma missão e valores a incorporar. Por outro lado, também a perspetiva do networking: ao contrário do que possa parecer, é muito relevante para nós termos networking também com empresas privadas, que, apesar de serem de setores muito diferentes dos nossos, vivem problemas comuns. E constatamos isso pelas conversas que temos tido em todos os encontros que a ELITE tem promovido e no próprio programa executivo com a chancela da Nova SBE.

A ELITE é, de facto, uma organização que pretende acompanhar as empresas. Têm o cuidado de criar grupos pequenos, que sejam produtivos, e fazem o acompanhamento de uma forma muito estreita para ajudar cada uma das empresas a evoluir no seu negócio. No diálogo com as restantes empresas também sentimos que há muitos pontos em comum e que, em conjunto, podemos ajudar a melhorar.

Por isso devo dizer que tem sido uma experiência muito boa.

Transportes Paulo Duarte "cresce dois dígitos todos os anos"

Para 2025, estima um volume de negócios de cerca de 135 milhões de euros, com aquele indicador da rentabilidade na casa dos 20%. Segundo Sérgio Pais, a Transportes Paulo Duarte "é uma empresa que cresce dois dígitos todos os anos, há quase sete anos". Mas tem a ambição de crescer mais. Por essa razão, decidiram entrar na nova edição da World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE: "Temos como objetivo acelerar o crescimento da empresa, aceder a novas formas de financiamento e até expandir a nossa rede de contactos."

A atividade da Paulo Duarte começou em 1946 com José Paulo Duarte como transportador em nome individual. Em 76 anos de história, quais diriam que foram os principais desafios?

---

A Paulo Duarte já tem cerca de 76 anos, portanto, em quase oito décadas de história foram vários os desafios que enfrentámos.

Nos primeiros anos, havia uma grande dificuldade com a escassez das infraestruturas rodoviárias e as dificuldades económicas que tínhamos em Portugal impuseram obstáculos consideráveis. Depois, tivemos de nos adaptar a várias crises económicas nacionais e internacionais que foram existindo, principalmente nos últimos anos, o que numa empresa de transporte rodoviário provoca grandes flutuações, principalmente ao nível do preço dos combustíveis, da inflação, da procura internacional das matérias-primas, entre outros.

Tivemos também uma crescente concorrência com novos players a surgir no mercado, a nível de transportes de mercadorias. A partir do ano 2000, houve muitas empresas a entrar no setor com um, dois, cinco camiões e a concorrência foi positiva para o mercado, mas diminuiu as margens de negócio. Inicialmente, eram empresas com estruturas de custos mais reduzidas, que conseguiam apresentar um preço final ao cliente mais competitivo face, por exemplo, ao nosso, que temos uma estrutura mais pesada. Adicionalmente, tivemos muitas exigências e alterações regulatórias, quer da legislação portuguesa, quer da europeia, em termos de regulação do mercado de transportes.

Hoje em dia, o mercado de transportes ainda é visto como um mercado com impacto negativo, poluente, mas a verdade é que se os supermercados não são abastecidos com os bens de primeira necessidade ou se não houver quem ponha combustível nas gasolineiras a economia do país estagna. E isso notou-se muito, principalmente na altura da covid, em que houve uma grande pressão junto dos transportes de mercadorias para, dentro das condições que havia na altura, conseguissem fornecer as mercadorias a tempo e em segurança.

É um mercado que não pode parar e, mesmo nessa altura, fomos obrigados a continuar a fornecer e a abastecer porque senão as pessoas não tinham aquilo de que precisavam nos supermercados. Houve uma grande baixa no transporte de matérias perigosas, mas, por exemplo, na distribuição, houve até uma grande afluência em termos de procura.

Um outro desafio que temos enfrentado nos últimos anos é o da transição geracional. A Paulo Duarte é uma empresa com quase 80 anos e, em termos de administração, já está na terceira geração. Felizmente, com colaboradores a trabalhar na empresa há praticamente 40 anos e, portanto, fazemos questão de ter uma gestão cuidadosa para assegurar a continuidade do negócio e, ao mesmo tempo, apresentar um crescimento sustentável da empresa com novos quadros, quadros mais jovens, com outros conhecimentos e pensamento "fora da caixa", que nos traz inovação.

O que é também um desafio, uma vez que estes jovens não saem das universidades com especialização em transportes. Trata-se de um setor muito específico e, por isso, também optamos por dar formação aos novos profissionais. Nesse sentido, estamos a fazer essa transição geracional há alguns anos, e cada vez mais temos nos nossos quadros pessoas mais jovens, mais qualificadas, e conseguimos uma combinação muito eficiente entre os mais e os menos experientes.

Desde a década de 1980, o fundador passou a gestão da empresa para o filho, José Paulo Duarte, que continua a ser o sócio-gerente. Como empresa de base familiar, as próximas sucessões são um desafio ou a continuidade está assegurada?

---

O nosso principal foco foi sempre nas pessoas e nos nossos colaboradores, independentemente de estarmos numa terceira geração da gestão. A Transportes Paulo Duarte sempre se caracterizou como uma empresa de pessoas e para pessoas, de proximidade com os cidadãos, quer da sua região como nacionais e internacionais. Exemplo disso, é o apoio financeiro de grande escala que damos todos os anos a clubes desportivos locais, entidades públicas ? como bombeiros ? e até associações sociais e culturais, com uma componente de social responsability muito assertiva. Ainda agora, tivemos cisternas nossas que levaram água potável às populações de Valência atingidas pela enorme catástrofe. A transição está mais do que assegurada pelo José Paulo Santos Duarte, filho do fundador, que é o nosso sócio-gerente, e também os dois filhos na empresa há vários anos: o António Paulo Duarte e o Gustavo Paulo Duarte estão na gestão corrente da empresa e ocupam inclusivamente cargos de direção-geral.

Com isso, temos a convicção de garantir a sucessão e a manutenção dos valores e da visão da empresa. Não é qualquer empresa que chega ao final de quase 80 anos como praticamente líder em termos de mercado nacional. Isso só se consegue se tivermos foco nas pessoas e uma definição dos valores e da visão da empresa muito bem estruturada. Ao mesmo tempo, o que estamos a fazer é uma transição dos quadros de forma a especializá-los cada vez mais em matérias empresariais. Estamos a recrutar algumas pessoas, vindas do mundo empresarial, exatamente para dotarmos a empresa dessas skills.

Em 2013, entrou o novo parceiro estratégico no capital da empresa e adotaram também o novo modelo de gestão financeira. Porque é que sentiram necessidade?

---

Essa decisão visou reforçar a competitividade da empresa a curto e médio prazo e permitiu-lhe enfrentar alguns desafios do mercado com uma maior solidez financeira. E, de facto, assim se verificou, porque em 2014, a empresa cresceu 6,5% em termos de volume de negócios face ao ano anterior, o que foi um impacto positivo dessa medida que tomámos. É importante frisar também que a empresa recomprou essa posição junto do parceiro financeiro em 2017 ? portanto, muito pouco tempo depois ? porque acabou por ter capitais próprios suficientes para isso. Neste momento, a Transportes Paulo Duarte é uma empresa que é detida a 100% pela segunda e pela terceira geração.

Em 2020, passaram para a gestão remota por causa do desafio da pandemia, como é que se adaptaram nesta altura para conseguir dar resposta às exigências que surgiram nessa altura?

---

Na minha opinião, a pandemia apanhou-nos a todos de surpresa. As empresas não estavam preparadas, em termos de soluções tecnológicas para o trabalho remoto, por exemplo. A Transportes Paulo Duarte não foi uma exceção nesse aspeto da imprevisibilidade. A questão ? que foi, provavelmente, a nossa sorte ? é que nós já tínhamos desenvolvido a implementação de inovação tecnológica na empresa e essa solução estava mais avançada face ao resto do setor.

Nós já tínhamos adotado plataformas de inovação tecnológica e equipamentos informáticos de alta qualidade, com acompanhamento remoto que já era permitido na altura antes da pandemia. Já tínhamos todos os profissionais a conseguir aceder aos sistemas de forma segura e remota. Portanto, foi só uma questão de gestão de recursos, para que as pessoas conseguissem fazer o seu trabalho em casa, em segurança, em vez de ser no escritório junto dos colegas.

Não houve grande necessidade de investimento em base tecnológica, porque já a tínhamos. Houve apenas algumas soluções tecnológicas mais avançadas que foram utilizadas essencialmente para monitorizar e coordenar as operações à distância.

Esta adaptação permitiu à empresa manter a eficiência operacional que já tinha, mas também responder a outras exigências e assegurar a continuidade dos serviços prestados aos clientes com a monitorização das cargas. As soluções que adotámos na altura permitem-nos hoje ? já com desenvolvimentos informáticos posteriores ? ter uma monitorização de todos os nossos serviços, em tempo real. E isso é importantíssimo para o cliente, porque conseguimos garantir a eficiência dos nossos serviços.

No ano passado, investiram 7 milhões de euros para modernizar a vossa frota com 60 camiões. No início deste ano, a UTRANS, empresa do grupo, fez o primeiro abastecimento de um navio com vinho e há cerca de um mês investiram mais de 1 milhão e 100 mil euros em autobetoneiras para servir um cliente, a cimenteira Secil. Tudo isto faz parte de uma estratégia de expansão e diversificação do vosso negócio?

---

Precisamente. Cada vez queremos diversificar mais o negócio para não estarmos dependentes de nenhum player, de nenhum subsetor de mercado. E, depois, porque temos um grande cliente em Espanha, na zona da Mancha, no setor do vinho, para além de servirmos muitas outras companhias em Portugal. A verdade é que o vinho é um produto cada vez mais exportado para os mercados internacionais e nós queremos estar na vanguarda dessa exportação e dessa internacionalização do vinho, não só português, mas também, neste caso, do vinho da zona da Mancha, em Espanha.

Esses investimentos serviram muito para a modernização a frota. Porque quando comprámos as empresas em Espanha, o que representou um investimento de cerca de 12 milhões de euros, a frota era antiga e, de acordo com a nossa visão e valores, não transportamos mercadorias com uma frota antiga e, na sua grande maioria, obsoleta. Não nos fazia sentido não termos uma modernização da frota atual, quer por poupança de combustível, maior eficiência energética ou por uma questão até de imagem do grupo perante o mercado.

Conseguimos, de facto, o primeiro abastecimento de um navio de vinho por parte de uma empresa espanhola nossa, que é a Cisterna Azul Trans, e a aquisição das autobetoneiras para servir a cimenteira Secil fez parte dessa tal estratégia de diversificação do mercado. São oportunidades que vão aparecendo no mercado e nós vamos aceitando esses desafios que nos são apresentados.

Estas iniciativas têm como objetivo ampliar a nossa oferta de serviços, e entrar em novos segmentos do mercado que reforçam a nossa presença não só em diferentes áreas geográficas, como também o nosso crescimento sustentável e diversificado, porque estes são mercados que normalmente trazem uma rentabilidade superior e que nos permite também fazer um crescimento sustentável dos nossos recursos.

Porque é que decidiram aderir ao World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE?

---

A decisão de integrar o programa da ELITE, da Euronext, foi muito motivada pelo objetivo de acelerar o crescimento da empresa, aceder a novas formas de financiamento e até de expandir a nossa rede de contactos. A Transportes Paulo Duarte é uma empresa que está cada vez a expandir-se mais em termos de mercado, quer nacional quer internacional, e, portanto, temos de estar atentos a novas oportunidades de negócio, quer para crescimento orgânico como inorgânico.

Este programa oferece acesso a uma plataforma internacional de investidores e até parceiros estratégicos que podem ser importantes para nós e que podem proporcionar oportunidades para fortalecer a nossa estrutura financeira e, sobretudo, ajudar-nos a impulsionar um desenvolvimento mais sustentável e mais rápido no mercado. Em 2024, até à data, portanto, year to date, estamos com um crescimento de 12% face a 2023, todo sustentado por capitais próprios e com recursos próprios, e sabemos que, com um parceiro estratégico, conseguiríamos crescer mais do que isto, porque ainda há muito mercado para explorar. Estamos a melhorar também as nossas margens, principalmente margem EBITDA e margem resultado líquido.

Tínhamos uma margem EBITDA de cerca de 12,5% em 2023 e, para este ano, estimamos 120 milhões de faturação, o que representa um crescimento de quase 10% face a 2023, com uma margem EBITDA mínima de 13%. Para 2025, prevemos um volume de negócios de cerca de 135 milhões de euros, com uma margem EBITDA por volta de 20%. Portanto, há aqui um crescimento de margem muito sustentado pela eficiência dos nossos recursos.

Queremos partilhar a nossa experiência do mercado, porque a Transportes Paulo Duarte é uma empresa que cresce dois dígitos todos os anos, há quase sete anos. Não há praticamente empresas no mercado a crescer dois dígitos todos os anos numa base temporal tão longa. Portanto, também queremos partilhar as nossas experiências junto dos parceiros que estão inscritos neste programa, assim como escutar o conhecimento de outros players com experiências em mercados internacionais e que nos podem dar aqui uma expertise muito maior, quer de principais desafios que encontramos no mercado A ou no mercado B, como ganharmos outras formas de olhar para esses mercados, às vezes, um pouco fora da caixa ou diferente daquilo a que estamos habituados. Além disso, à parte a internacionalização, é um programa que se preza, pela sustentabilidade e pelos valores sustentáveis das empresas.

E a Transportes Paulo Duarte é uma empresa que está sempre ao lado de todas as iniciativas que querem promover a sustentabilidade. Embora o nosso setor seja, na generalidade, um setor poluente, quer queiramos quer não, achamos que temos uma responsabilidade social junto do mercado e, por isso, temos várias iniciativas a esse nível.

---